上期我们介绍了集团管控的三种模式：财务型管控、运营型管控、战略型管控，了解了三种模式下集团公司管控的特点和适用情况。
战略型管控相比另外两种模式，分权和集权程度相对来说还是比较均衡，也是目前国内比较多公司常用的管控模式类型。所以今天我们来深入了解下，集团公司战略型管控模式是如何运作的？
在日常运营上，既要让下属公司有足够的自主权，又要避免集团公司对这些下属公司管理失去控制；集团公司财务应在制定核决权限时发挥主导作用，实施授权控制。
集团财务应通过集团统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，对战略业务集中核算，建立相对集中的财务报告体系。
推行全面预算管控，是集团实施有效财务管理的重要手段。集团财务要通过建立自上而下、自下而上、上下结合的预算编制审批方式，将集团战略落实到核心企业经营活动中。
集团财务中心对资金实施集中管理，采取收支两条线管理模式，各子公司所有的收入上交集团，所有的支出都由集团公司依据月度预算和资金计划表拨付。
集团财务的集中管控离不开集团化的财务信息系统，它必须是整体的、统一编码的、结构化的财务管理软件。
在集团财务信息化的构建中有两个重点，一是以财务管理为中心进行信息系统规划，二是财务、业务一体化，实现信息集成。
集团财务中心应建立财务分析流程，分不同层面每月、每季度、每年度进行财务分析，及时、准确、全面地分析与反映集团及下属公司的经营情况、存在的问题及问题背后的因素等。
集团财务可以与信息部门、业务部门、外部软件供应商深入沟通，搭建好商业职能分析（BI）系统，便于决策层及各级管理者随便什么时候都可以了解企业的经营状况。
除了预算指标考核外，集团财务还应帮助建立各级公司的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定各单位负责人的奖惩。
可以按照BSC（平衡记分卡）的理念，将战略转化成财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，建立评价体系，从而使考核评价成为战略执行工具。
集团财务中心设立税务管理部，负责处理集团公司与税务机关的征缴关系，由专业技术人员研究国家的税收法律和法规，及时组织财务体系人员学习培训，指导和督促集团内各公司税金计算和缴纳等。
这种方式有利于集团整体资本运营能力的提升，通过资本运作使财务成为“利益创造中心”。善用资本的力量正成为现代企业财务管理中的最重要法则。
战略型管控还有一个很重要的职能是就是作为投资决策中心，负责集团整体的资产运营，因此激活资本运作，做好投资决策也很重要。
上市公司需要资金用于营运或者用于投资并购，可在多种融资方式中选择；如果有充足的闲置资金，可以在多种投资方式或委托理财的方式中选择；如果希望优化资产结构，或者战略转移，能够使用资产重组及处置的方式。
应将融资金额大小、融资成本、时间长短、偿债风险、股权分散及控制权变更风险等多种因素综合考虑，合理选择股权或债权融资方式。
要通过合理的资本结构、适度负债经营来分散风险，既要充分的利用财务杠杆原理来提高资本收益率，又要建立财务预警机制，随时监控公司的筹资风险，确保公司足够的偿债能力。
如果是投资于金融工具（股票、债券、期权），则要关注所投资对象的收益率和风险，确保在合适的时机能安全地退出，回收本金并且获取较高的投资收益；
如果是投资于实业，则与风险和宏观经济环境、国家有关政策、市场变化、投资决策流程科学合理程度、公司自身的经营管理能力有较大的关系。
一般来说，资本运作的方式都是综合运用的，很少会单一地使用一种资本运作方式。往往是融资与投资结合，因为融资的用途主要是投资到某些项目，获取收益。
而一种形式的投资以后可能转化成另一种形式的投资，如上市公司参与PE投资，成为基金的LP，基金将资金投资到某些项目中，待时机成熟时上市公司以增发股票或者现金的方式收购项目公司的股权。这样，就从参与基金的投资转化成了对项目公司的投资。
信息披露是对上市公司的一种法定要求，上市公司一定要合法合规地进行信息公开披露。
但信息披露水平也有高低之分，如果在适当时机、适当地进行信息披露，与公司的融资、投资、重组、股利分配等事项较好地协调结合，能提升股价、配合公司完成战略目标，使公司利益最大化。
市值管理着重强调使企业的股价较好地、真实地反映企业的内在价值。企业的流通市值增加是以其内在价值的发展为前提的，而不是依靠做假账、发布虚假信息等手段操纵股价的。
市值管理并不是以股价越高越好。因为股价的提高，有很多手段可以来实现，比如通过“坐庄”、炒概念等股价操纵方式也能轻松实现股价在短时间内迅速提升，而事实表明，这样的股价提升是不会持续的。
因此，只有通过企业加强经营管理，提高营运绩效，促使内在价值提升，通过练“内功”的方式促进流通市值增加才是市值管理的核心和关键。返回搜狐，查看更加多
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