可以把房地产企业战略归纳为以下四大类型: 基本竞争战略; 扩张性战略; 一体化战略; 多样化战略。
包括成本领先战略、差异化战略与专一化战略，是房地产企业可采用的一般战略;
包括市场渗透战略、产品研究开发战略以及市场开发战略，它可以使房地产企业通过行业内部获得发展;
成本领先战略通常和规模经济紧密关联。但我国房地产公司数过多, 规模却过小——现在,而境外开发企业的净资产动辄几亿甚至几十亿美元, 比较而言, 我国的房地产企业离规模经济的差距还很大。所以现在我国既有的房地产企业缺乏采用成本领先战略的条件。
然而, 境外成熟市场的经验告诉我们: 房地产市场需要成本领先者。房地产企业过多, 规模过小，必然会引发恶性竞争、粗制滥造、哄抬地价、乱上项目、破坏规划, 导致土地资源得不到有效，最终使房地产行业难以形成良性的市场秩序。
从前, 房地产企业开发的楼盘的热销会因某一虚构的概念而起, 随着新楼盘的成批上市, 这样的一种情况将开始改变。由于全国主要城市都已转向过剩经济, 消费者消费的出发点已变化,开始细分, 买房不再只是需求, 而是另有品相、品位、投资成分在其中。开发商彼此之间的克隆与模仿将会为业主所嘲笑。
所以，今后的房地产市场的发展的新趋势必然是：在一方面, 越来越成熟的购房人将不会认可不得要领的抄袭; 另一方面, 企业名品牌比起产品品牌来，将越来越重要。
这种发展的新趋势将使得房地产市场将从概念、运作模式、房价构成等方面由外向内、由浅到深发生变革，同时也使得房地产企业逐渐重视通过你自己的定位来生产自己的特色产品。
于是差异化战略将为房地产企业所最普遍采用、因而也就成为最重要的一种公司战略。
事实上，房地产本身所具有的固定性、单件性以及地域性，也一直在呼唤着差异化战略的实施。
房地产企业的差异化战略可以具体体现在项目选址与设计、工程质量及其管理、产品品牌、经营管理及服务理念等方面。
现在我国鲜有房地产企业实施专一化战略，在采用这一战略的企业，实施得也不够深化。
随着市场经济的发展,房地产开发商将进一步分化, 逐步走上功能细分与经营细分的道路。分化的方向为土地开发同建筑开发分开, 建筑商同集成商分开, 物业开发同经营开发分开, 部件供应发展成产业等。
房地产企业会致力于某一特定产品的开发, 并将其做出特色和品牌。届时,传统的全能开发商将难以为继。
由此可见,对于房地产企业来说，专一化战略是大有文章可做的。但因为成本领先战略与差异化战略之间有着矛盾, 所以在实施基本竞争战略的同时, 企业在尚未利用某种通用竞争战略形成自身的强势地位以前。
不能过早地把该两种战略融合在一起, 而应选择或者由差异化战略入手, 或者由成本领先战略入手, 逐渐形成企业的专一化战略。有些房地产企业具有资金投入大, 开发周期长, 投资回报期较长等特点的，对此就更应引起注意。
即房地产企业在现有的市场上尽可能保持现有商品房的原有客户，并大力争取新的客户。
要达到这一战略目的，有许多途径, 主要是: 适当降低商品房的价格; 通过种种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。
举例说明这一战略的具体运用：许多房地产企业深化其商品房的形式与延伸含义,扩大核心产品的概念范围,在售后服务上下大工夫, 引进现代网络管理模式,对其所开发的物业进行系统管理,从而与竞争对手之间形成了另一种意义上的质量差别,使公司产品的品牌效应得以扩大。
企业能够最终靠对旧式商品房进行更新换代、在房地产产品的系列中增加产品的品种、或直接开发新产品来实施这个战略。比如，开发高档商品房的房地产公司能够在其产品系列中增加中低档住宅等项目的开发；或超越旧的开发设计与规划模式, 更新旧的房子设计, 将一些高新技术引入其住宅开发中。
其二, 开辟新的地区和新的市场。多年以来，我们国家的经济持续稳定发展, 人民生活水准不断提高, 对住房的需求日益增长。
对于房地产企业而言,实施一体化战略，就是既从事房地产产品研究开发与销售, 又经营建筑材料生产及销售, 直至建筑工程的施工, 有的还搞售后的物业管理服务等。一般说来, 当房地产公司发展至一定规模的时候,就不再满足于单项开发业务结构, 而开始考虑纵向一体化的发展战略。
这种战略的特点在于，可以使企业应用内部的或管理的职能去实现其经济目的。具体说来，首先，它能降低企业成本, 具有经济性;
但需注意的是，这种联合也存在着缺陷，即其可能因为业务链中某一环节的失误而导致联合体经营不善的蔓延。
例如，房地产企业既搞项目开发, 又进入销售领域, 设有专职销售机构,有些甚至设立了物业管理公司, 对其开发的物业实行管理, 实现生产销售及服务的前向一体化。房地产公司介入物业管理之后,物业管理企业就成为其下游企业。
好的物业管理能向房地产企业的产品提供衍生服务, 产生附加价值, 形成品牌效应, 从而推动房地产的销售,使房地产开发商获得巨大效益,使房地产企业进入开发的良性循环。
例如，房地产企业除了开发项目之外, 还涉足于建筑材料供应、建筑施工等,从而拥有或控制其供应系统, 实现供产一体化。
近些年来, 我国企业对群体的优势越来越有所认识, 通过联营、 收购、合资等形式将零散企业的单个优势发展成为公司集团群体优势, 并取得明显的绩效。而这同时也是市场的必然要求, 因为集团采购并非对资源的垄断，而是一种完全的资源优化共享。
如有些房地产企业原本专门生产商品房住宅, 由于市场的需要而又生产经营工业房产、商业房产, 游乐场等项目，就属于中心多样化战略的应用。
这种战略的具体应用如，房地产开发企业除继续开发经营商品房之外, 还涉及室内装修等相关行业, 甚至还经营家俱、家电、贸易旅游等无关的行业。
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