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考生们更新战略科目主观题知识点版。由于第三章内容较多，小编将其分为上下两部分。第三章是战略考试的重要章节，所占分值较大，考生们一定要认真备考哦！
市场情况：弹性高、标准化、轻品牌、竞争强资源和能力：集聚-规模-要素-工艺-产能-效率-交易
•产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；（被偷师）•技术的变化可能使过去用于减少相关成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；（被弯道超车）
•市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。（被顾客抛弃）
•具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进的技术和建立完善分销渠道的能力。（总体上的差异化能力）
市场情况：产品差异-需求多样-技术变革资源和能力：研发-营销-文化-总体
（1）低价低值战略：可以看作“集中成本领先战略”。（2）低价战略：可以看作“成本领先战略”。
（3）混合战略（最重要）：为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
（1）成本领先战略：克服零散——获得成本优势，包括连锁经营或特许经营、技术创新以创造规模经济和尽早发现产业趋势。（2）差异化战略：增加附加价值——提升产品差异化程度。
（3）集中化战略：专门化——目标集聚，包括产品类型或产品细分的专门化、顾客类型专门化和地理区域专门化。
（1）成本的迅速变化（成-承）；（2）萌芽企业和另立门户（萌-蒙）；
根据五力模型记忆：两个卖方(技术+原材料等)-一个买方-替代品-自己
蓝海规避竞争-非竞争市场-创造新需求-打破互替定律-整合为体系
互补-买方-他择-情感-战略-时间借助情景剧记忆：互补的人（门当户对）才互相是对方的买方，可由于种种原因最后没有在一起，空窗期阶段只好选择他择品（比如养条狗？）填补情感的空虚，后来终于遇到对的人，所采用的战略就是用时间来证明一切（此心不渝），最后王子和公主在一起过着幸福的生活……
（1）产品组合策略（最重要）。产品组合不同维度的改进：增加产品组合的宽度、增加产品组合的长度和深度、增加产品组合的关联性。
开发-品牌-组合联想记忆：漫威的超级英雄系列，“开发”出一个个的“品牌”（超级英雄），这些超级英雄“组合”在一起能形成创新，如“复仇者联盟”。
（1）类型：产品研究——新产品研究开发、流程研究。（注：考试频率很高，着重关注）（2）动力来源：需求拉动、技术推动。（注：考试频率有点高，需要关注）
（3）战略作用：波特的基本竞争战略、波特的价值链、安索夫矩阵、产品的生命周期。
（4）研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业、成为成功产品的创新模仿者、成为成功产品的低成本生产者。（注：考试频率很非常高，一定要重点关注）
• 在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有创新技能的员工，应对员工做培训并使其知识、技能与时俱进。（招聘）• 组建开发小组并建立相关管理机构。（小组）
• 必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织架构。（环境）
• 管理层积极地鼓励员工和客户提出新构思，如下级员工参与到开发决策中来。（鼓励）
• 由专门的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。（沟通）
• 必须给予创新财务支持，可以通过为研发和市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。（财务）
• 战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。（奖励）
招聘-小组-环境-鼓励-沟通-财务-奖励情境联想记忆：“招聘”各类人才，构建强有力的“小组”，为他们提供良好的工作“环境”，“鼓励”小组成员的“沟通”。当然，还要给小组强有力的“财务支持”，最后出了成果还要给予“奖励”。
• 减损型现金剩余（投资资本回报率-资本成本0，销售增长率-可持续增长率0）：提高投资资本回报率、降低资本成本、出售业务单元；
• 减损型现金短缺（投资资本回报率-资本成本0，销售增长率-可持续增长率0）：彻底重组、出售。
• 精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。（识人才）• 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。（招新人）
• 招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化（招老人）
• 尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。（提出色）
• 激励有才能的人员达到更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。（激绩效）
• 创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。（创文化）
• 全球化战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力低）：全球产品分部结构与之匹配• 跨国战略（全球协作程度高，本土独立性和适应能力高）：跨国结构与之匹配
• 国际战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力低）：国际部结构与之匹配
• 多国本土化战略（全球协作程度低，本土独立性和适应能力高）：全球区域分部结构与之匹配
优点•管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些非货币性资产都留在子公司。（控制）
• 可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。（冲突、全球战略）
•由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，公司面临的风险可能会很高。（风险）
•这种方式可能得耗费大量资金，公司一定要在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。（资金）
•由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。（支持）
优点：全球战略(要)控制（企业各部分的）冲突缺点：风险（管理需要）资金支持
•最主要的问题是由于多方参与投资，协调成本可能过大：合资各方目标的差异；合资各方的文化差异。（协调）
优点记忆技巧：若要在一个领域有所成就，如弹钢琴，就要“投入资源，（积累）经验”。
（1）躲闪者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。•重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。
（2）抗衡者：产业的全球化程度高，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，通过全球竞争发动进攻。
•不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（标杆）
（3）防御者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源只适合于本国市场，利用国内市场的优势防卫。
（4）扩张者：产业的全球化程度低，新兴市场本土企业优势资源可以向海外移植，将企业的经验转移到周边市场。注意寻找在消费的人偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。
总体上可通过二维矩阵（横轴为新兴市场本土企业优势资源，纵轴为产业的全球化程度）进行记忆。其中：躲闪者：重新定义细分（市场），互补（的人）合作出售
