不少企业认为战略意图就是想几句高大上的话，定几个高大上的目标，如果这样想，所谓的战略意图也就是一个形式，一个可能连企业家本人，都认为是虚无缥缈的东西。
事实上，战略意图不仅不务虚，反而是企业的灯塔，是企业为之奋斗的远大目标，它能够牵引我们走向远方，且不迷失方向。
业务领先模型BLM之战略意图专题，石头打算写3篇，本篇重点讲讲战略意图的理念理解，第二篇着重讲讲战略意图的思考路径，第三篇讲讲战略意图的案例。
从BLM来看，战略意图是组织机构的方向和最终目标，要求与公司的战略重点相一致，最好能体现公司的竞争优势。
普拉哈拉德和哈默认为战略意图是「一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为公司能够带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能走向未来成功之旅」。
这两位大师在过去研究了很多世界级企业，发现这一些企业有一个共同的特点，就是当它们规模很小的时候，就已经树立了要成为世界级领导者的远大目标，两位大师把这种现象，称之为战略意图。
如果把战略当做是一场旅行，那么战略意图就是那个远方，重点回答企业要去哪里，能够为企业的发展指明大致方向。
企业为什么需要战略意图，跟个人为何需要立志，国家要有愿景，主义要有终极目标是一样的。
战略意图主要有三大作用，给组织提供方向感（工作的方向和路径），给组织提供探索感（工作过程的创造性），以及给组织提供命运感（工作的价值和意义）。
战略意图是一个企业走向伟大的必经之路，华为早在华为基本法中就明确了，通信行业三分天下必有其一，它指引着华为从农村到城市，从国内到国际。
前面石头有提到，战略意图为组织指明了方向和目标，所以战略意图最核心内容有愿景、战略目标和近期目标。
这三个部分抽象来看，都可以看做是目标，一个是中长期目标，我们叫做愿景，第二个是中短期目标，我们定义为战略目标，最后一个是当前年度的行动目标，我们界定为近期目标。
从愿景、战略目标到近期目标，这是一个模糊到清晰的过程，战略目标是愿景的里程碑，近期目标是战略目标的里程碑。
愿景通常是一个能够指导公司5-10年，甚至更长远发展的蓝图，我们为这个最终的蓝图而奋斗，愿景形成共鸣，指引方向，给组织一个奋斗的理由。
愿景是可以点燃组织的，愿景不是纯粹的逻辑推演，愿景有看得见的部分，也有大胆假设的部分，有些理性部分，也有感性部分。
战略目标是企业为实现愿景所做的方向选择，是愿景的阶段性里程碑，和公司关键成功要素的描述，时间线年，随着外部环境不确定性的加强，战略目标可以只看3年。
战略目标看什么，我们大家可以看三个方面的目标，一个是财务目标（营收、利润、订单等），第二个是市场目标（市场占有率、国内第一、全球前三等），第三个是管理目标（也有阐述核心能力目标/关键成功要素）。
近期目标就是我们BP中的目标，BP中的目标，一方面要承接SP中的战略目标，是战略目标的分解，另一方面来源于年度关键任务（必赢之仗）中的核心指标。
这些目标通常包括营收、利润、费用、市场占有率、客户满意程度、新产品营销售卖、产能等关键经营指标。
战略意图是市场洞察的驱动力，它决定了能否有效洞察，战略意图能够为我们的市场洞察，提供更开阔的视眼，而不是局限当前的一亩三分地；有些公司的市场洞察力是OK的，但公司的战略意图是保守的，就有可能会出现看见了但不相信。
战略意图的焦点在于未来的机会，而非今天的问题；战略意图是用未来推导现在（全局思维、饼型思维），而非现在推导未来（延长线思维、柱形思维）。
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